Vertikale und horizontale Vertriebsteams Neubau: Struktur wählen

Vertikale und horizontale Vertriebsteams Neubau: Wo liegt der Unterschied?

Der Unterschied liegt in der Berichtslinie. Vertikal berichtet ein Partner an einen übergeordneten Partner, der selbst am Umsatz seiner Ebene beteiligt ist. Horizontal berichten alle Partner an eine Vertriebsleitung, die nicht am einzelnen Abschluss mitverdient. Daraus folgen unterschiedliche Teilungsschlüssel, unterschiedliche Zugriffsrechte und unterschiedliche Kontrollpflichten.

Das klassische Bild der Hierarchie Strukturvertrieb stammt aus dem Finanz- und Kapitalanlagevertrieb: Berater werben Berater, jede Ebene betreut die darunterliegende und erhält dafür einen Anteil an deren Umsatz. Für Neubauprojekte ist dieses Modell attraktiv, wenn schnell viele Vermittler aktiviert werden sollen und die Zentrale selbst keine Führungskapazität aufbauen kann. Der Preis dafür sind mehrere Anspruchsinhaber pro Abschluss.

Die horizontale Form kennt dagegen nur eine Ebene zwischen Bauträger und Kunde. Die Zentrale vergibt Projekte und Kontingente, koordiniert Termine und Unterlagen und rechnet direkt mit jedem Partner ab. Führung passiert nicht über Provisionsbeteiligung, sondern über Zuteilung von Einheiten, Leads und Vorvermarktungsphasen. Das reduziert die Zahl der Beteiligten je Vorgang, verlagert aber Steuerungsaufwand in die Zentrale.

Zwischen beiden Formen gibt es keinen moralischen Unterschied, sondern einen organisatorischen. Wer die Wahl trifft, sollte sie an messbaren Merkmalen festmachen statt an Begriffen.

• Vertikal: Partner führt Partner, Beteiligung an fremdem Umsatz, mehrstufige Abrechnung.
• Horizontal: Zentrale führt alle Partner, Beteiligung nur am eigenen Abschluss, einstufige Abrechnung.
• Vertikal: Rekrutierung skaliert über die Ebenen, Qualitätssicherung wird delegiert.
• Horizontal: Rekrutierung und Qualitätssicherung bleiben Aufgabe der Zentrale.
• Beide Formen können projektbezogen nebeneinander bestehen, wenn sie je Einheit klar getrennt sind.

Wie verlaufen Berichtslinien und Eskalationswege je Struktur?

In der Vertikale läuft jede Meldung über die nächsthöhere Ebene: Der Berater meldet an den Teamleiter, dieser an den Strukturleiter, dieser an die Zentrale. In der Horizontale meldet jeder Partner direkt an die Vertriebsleitung. Entscheidend ist nicht die Anzahl der Stufen, sondern ob ein Vorgang genau einen zuständigen Empfänger hat.

Für Reservierungen und Preiszusagen ist der Unterschied unmittelbar spürbar. Eine Reservierung ist eine Statusänderung am Objekt, nicht am Partner, und muss deshalb in beiden Formen zentral entschieden werden. Vertikale Strukturen neigen dazu, Reservierungsrechte an Führungsebenen weiterzugeben, um Wege zu verkürzen. Sinnvoll ist das Gegenteil: Das Recht, eine Einheit zu blocken, bleibt bei der Projektsteuerung, während die Führungsebene nur beantragt.

Eskalationswege gehören schriftlich festgelegt, mit Frist und Vertretung. Ohne benannte Vertretung entsteht in vertikalen Strukturen ein Stau, weil der Berater nicht an der Führungsebene vorbei melden darf. Ein tragfähiges Modell erlaubt deshalb eine definierte Direktlinie für zwei Fälle: fristgebundene Kundenrechte und Meldungen nach dem Geldwäschegesetz, zu denen die Sorgfaltspflichten aus § 10 Abs. 1 GwG zählen.

In der Software

Die Vertriebsstruktur als Baum

Wer hängt an wem, wer hat vermittelt, welche Ebene sieht welche Zahlen — die Struktur ist im Produkt sichtbar, nicht im Organigramm.

Struktur

Rollenverteilung im Vertriebsteam: Wer entscheidet über Reservierung und Preis?

Über Reservierung und Preis entscheidet die Projektsteuerung des Bauträgers, nicht die Vertriebsebene. Der Vertrieb beantragt, die Projektsteuerung gibt frei, das System protokolliert beides mit Zeitstempel und Person. Diese Trennung gilt in vertikalen und horizontalen Teams gleichermaßen und ist die Voraussetzung für einen belastbaren Verkaufsstand.

Für die Rollenverteilung Vertriebsteam gilt ein einfacher Grundsatz: Eine Rolle beschreibt Rechte, nicht Personen. Wer mehrere Rollen trägt, trägt sie sichtbar. In vertikalen Strukturen vermischt sich das häufig, weil der Teamleiter gleichzeitig eigene Abschlüsse macht, seine Ebene führt und deren Abrechnungen prüft. Die Prüfung eigener Umsätze durch sich selbst ist der Punkt, an dem später Nachweise fehlen.

Praktisch bewährt sich, Führungs- und Prüfrechte auseinanderzuziehen. Der Teamleiter darf zuarbeiten, freigeben darf die Zentrale. Damit bleibt die Führungsebene wirksam, ohne zum Kontrolleur ihrer eigenen Provisionsbasis zu werden.

1. 1Projektsteuerung: pflegt Einheiten, Preise und Freigaben, entscheidet über Reservierungen.
2. 2Vertriebsleitung: vergibt Kontingente, überwacht Fristen, gibt Abrechnungen frei.
3. 3Führungsebene oder Teamleitung: begleitet Partner, beantragt Reservierungen, prüft Vollständigkeit.
4. 4Abschlussberater: führt Kundengespräche, dokumentiert Termine und Einwilligungen, übergibt zum Notartermin.
5. 5Backoffice: prüft Nachweise, Erlaubnis nach § 34c Abs. 1 GewO und Unterlagen für die Finanzierung.
6. 6Partnerbetreuung: verantwortet Onboarding, Schulungsnachweis und Beendigung der Zusammenarbeit.

Wie wird die Provision in vertikalen und horizontalen Teams geteilt?

Horizontal wird zwischen zwei Beteiligten geteilt: Abschlussberater und Zentrale. Vertikal teilen zusätzlich alle Führungsebenen mit, die über dem Abschluss stehen. Die Summe der Anteile bleibt gleich, der Anteil des Abschlussberaters sinkt mit jeder Ebene. Wer Ebenen einzieht, muss deshalb entweder die Gesamtprovision erhöhen oder dem Abschluss weniger zugestehen.

Annahme: Der Kaufpreis einer Einheit beträgt 420.000 Euro, die Vertriebsprovision 5 Prozent netto, also 21.000 Euro. Annahme für die Vertikale: Abschlussberater 60 Prozent, Teamleitung 15 Prozent, Strukturleitung 10 Prozent, Zentrale 15 Prozent. Daraus folgen 12.600 Euro, 3.150 Euro, 2.100 Euro und 3.150 Euro. Annahme für die Horizontale: Abschlussberater 75 Prozent, Zentrale 25 Prozent, also 15.750 Euro und 5.250 Euro.

Die Differenz von 3.150 Euro je Einheit ist der Preis der Führungsebenen. Sie ist nicht per se zu hoch, sie muss nur eine Gegenleistung haben: Rekrutierung, Einarbeitung, Nachweisprüfung, Begleitung schwieriger Termine. Wird diese Leistung nicht erbracht, ist die Ebene ein reiner Durchleitungsposten. Genau darauf zielen Prüfungen und Buchauszugsverlangen nach § 87c Abs. 2 HGB.

Wichtig ist außerdem die Stornokette. In der Vertikale muss geregelt sein, welche Ebene bei Rückabwicklung welchen Anteil zurückgibt und in welcher Reihenfolge. Ohne diese Regel bleibt die Zentrale auf dem gesamten Rückforderungsrisiko sitzen.

Welche Pflichten bleiben unabhängig von der Struktur?

Alle. Die Organisationsform verändert keine gesetzliche Pflicht, sie verändert nur, wer sie im Alltag erfüllt. Erlaubnis, Abrechnung, Aufbewahrung, Geldwäscheprävention und Datenschutz gelten in der flachen wie in der mehrstufigen Struktur. Vertikale Modelle brauchen lediglich mehr Dokumentation, weil mehr Beteiligte am selben Vorgang mitwirken.

Der häufigste Irrtum lautet, eine Führungsebene könne Pflichten der Zentrale übernehmen. Delegation der Ausführung ist möglich, Delegation der Verantwortung in der Regel nicht. Wer Vermittler in seinem Namen einsetzt, muss deren Eignung kennen und belegen können. Die Nachweise gehören deshalb in eine zentrale Partnerakte und nicht in den Ordner der jeweiligen Ebene.

Für die praktische Prüfung hilft eine feste Zuordnung von Pflicht, Norm und verantwortlicher Rolle. Diese Liste gehört in das Vertriebshandbuch und wird bei jeder Strukturänderung erneut durchgesehen.

1. 1Erlaubnis: Jeder eigenständig vermittelnde Partner benötigt die Erlaubnis nach § 34c Abs. 1 GewO, der Nachweis liegt in der zentralen Partnerakte.
2. 2Selbstständigkeit: Handelsvertreter im Sinne des § 84 Abs. 1 HGB entscheiden über Arbeitszeit und Vorgehen selbst, Weisungen zur Arbeitszeit gefährden diese Einordnung.
3. 3Provision: Der Anspruch setzt nach § 87 Abs. 1 Satz 1 HGB einen auf die Tätigkeit zurückzuführenden Abschluss voraus, die Abrechnung erfolgt nach § 87c Abs. 1 HGB regelmäßig.
4. 4Unterlagen: Nach § 86a Abs. 1 HGB stellt der Unternehmer die erforderlichen Unterlagen bereit, in Neubauprojekten also Preisliste, Plansatz und Teilungserklärung.
5. 5Aufbewahrung: Die Aufbewahrungspflicht aus § 14 Abs. 3 MaBV umfasst fünf Jahre, Aufzeichnungspflichten stehen in § 10 MaBV.
6. 6Geldwäsche: Immobilienmakler sind nach § 2 Abs. 1 Nr. 14 GwG Verpflichtete, die Risikoanalyse folgt § 5 GwG, interne Sicherungsmaßnahmen § 6 GwG.
7. 7Datenschutz: Zugriffsrechte müssen der Datenminimierung nach Art. 5 Abs. 1 lit. c DSGVO entsprechen, die Sicherheit der Verarbeitung Art. 32 Abs. 1 DSGVO.

CRM-Berechtigungen je Organisationsform einrichten

Ein Berechtigungsmodell ist die technische Fassung des Organigramms. In der Vertikale muss jede Führungsebene die Vorgänge ihrer Untereinheit lesen können, sonst kann sie nicht führen und nicht prüfen. Genau hier entsteht das Datenschutzproblem: Ein Strukturleiter mit drei Ebenen darunter sieht potenziell hunderte Kundenakten, obwohl er nur Umsatz und Fortschritt braucht. Die Lösung heißt Aggregat statt Volltext.

Praktisch bedeutet das: Führungsebenen erhalten Kennzahlen, Statuslisten und Fristen, aber keine Gesprächsnotizen, Bonitätsunterlagen oder Vertragsdokumente. Der Vollzugriff bleibt beim betreuenden Berater und beim Backoffice. Diese Abstufung ist nicht Misstrauen, sondern die Umsetzung der Datenminimierung aus Art. 5 Abs. 1 lit. c DSGVO, und sie erspart bei einem Partnerwechsel die Diskussion, wer welche Daten gesehen hat.

In der Horizontale ist das Modell einfacher: Zugriff hängt am Vorgang, nicht an der Person über einem. Ein Partner sieht die Einheiten seines Kontingents, die eigenen Leads und die gemeinsamen Projektunterlagen. Die Vertriebsleitung sieht alles, das Backoffice das, was es zur Prüfung braucht. Der Preis dafür ist eine sauber gepflegte Zuordnung von Einheit zu Partner.

• Rechte an Rollen hängen, nie an einzelnen Personen oder E-Mail-Adressen.
• Führungsebenen standardmäßig auf Kennzahlen und Status beschränken, Volltext nur begründet.
• Jede Rechteerweiterung mit Grund, Dauer und freigebender Person protokollieren.
• Beim Ausscheiden eines Partners Rechte am selben Tag entziehen, Akten aber erhalten.
• Exportrechte separat vergeben, denn ein Export verlässt das Berechtigungsmodell.

Welche Kennzahlen zeigen, ob die Struktur trägt?

Drei Kennzahlen genügen für den Anfang: Anteil aktiver Partner am Gesamtbestand, durchschnittliche Zeit von Lead-Eingang bis Erstkontakt und Anteil der Abschlüsse, die auf mehr als eine Ebene aufgeteilt wurden. Die erste zeigt Leerlauf in der Rekrutierung, die zweite Reibung in der Zuteilung, die dritte die tatsächliche Tiefe der Struktur.

In vertikalen Teams lohnt zusätzlich der Blick auf die Ebene, die einen Abschluss auslöst. Führen ausschließlich die untersten Ebenen zum Abschluss, während mittlere Ebenen nur mitverdienen, hat die Struktur ein Leistungsproblem und kein Vertriebsproblem. Umgekehrt zeigt eine hohe Abschlussquote bei Terminen mit Führungsbegleitung, dass die Ebene ihren Anteil verdient. Beides ist ohne saubere Terminprotokolle nicht messbar.

In horizontalen Teams verlagert sich die Messung auf die Zentrale. Relevant sind Bearbeitungszeit der Freigaben, Wartezeit auf Unterlagen und Anteil der Einheiten ohne zugeordneten Partner. Diese Werte gehören in ein monatliches Reporting mit derselben Definition wie im Vormonat, sonst vergleichen Sie Stimmungen statt Zahlen.

• Aktivenquote: Partner mit mindestens einem dokumentierten Kundentermin im Zeitraum.
• Reaktionszeit: Minuten zwischen Lead-Eingang und erstem protokollierten Kontaktversuch.
• Teilungstiefe: Anteil der Abschlüsse mit drei oder mehr Anspruchsinhabern.
• Freigabedauer: Zeit zwischen Reservierungsantrag und Entscheidung der Projektsteuerung.
• Stornoanteil je Ebene: Rückabwicklungen bezogen auf die abschließende Ebene.

Mischformen und Matrix: wann zwei Linien nebeneinander funktionieren

Viele Bauträger fahren beides gleichzeitig: einen festen internen Kern für die eigenen Projekte und daneben externe Strukturvertriebe für Kapitalanlageeinheiten. Das funktioniert, solange die Zuordnung am Objekt hängt. Eine Einheit gehört entweder zum internen Kontingent oder zum externen Partnerkontingent, niemals beiden. Sobald dieselbe Einheit in zwei Linien vermarktet wird, entstehen Doppelreservierungen und konkurrierende Provisionsansprüche.

Die Matrixform mit fachlicher und disziplinarischer Linie kann im Projektvertrieb sinnvoll sein, etwa wenn ein Produktspezialist für Kapitalanlagen alle Partner fachlich begleitet, die Zuteilung aber bei der Projektleitung bleibt. Bedingung ist eine eindeutige Entscheidungsregel: Eine Linie entscheidet, die andere berät. Ohne diese Festlegung entstehen Vorgänge, die nach beiden Linien richtig und nach keiner abgeschlossen sind.

Dokumentieren Sie Mischformen je Projekt, nicht je Unternehmen. Projekte unterscheiden sich in Größe, Käuferstruktur und Vertriebsdauer, und eine Struktur, die beim Verkauf von zwölf Reihenhäusern trägt, überzeugt bei zweihundert Kapitalanlagewohnungen nicht automatisch.

• Jede Einheit genau einem Kontingent zuordnen, Wechsel nur durch die Projektsteuerung.
• Kundenschutz über alle Linien hinweg prüfen, sonst kollidieren zwei Partner beim gleichen Interessenten.
• Eine Linie als entscheidend benennen, die zweite ausschließlich als beratend.
• Bei parallelen Modellen getrennte Teilungsschlüssel verwenden und im Vertrag benennen.

Wie stellt man von der Vertikale auf die Horizontale um?

In vier Schritten: laufende Vorgänge einfrieren und dem alten Schlüssel zuordnen, neue Vorgänge ab einem Stichtag nach neuem Schlüssel abrechnen, Berechtigungen neu vergeben, Verträge anpassen. Der Stichtag hängt am Vorgang, nicht am Kalendermonat, sonst streiten Sie über Abschlüsse, die vor der Umstellung entstanden sind.

Der kritische Punkt ist die Altlast: Abschlüsse, die noch nicht beurkundet oder noch in der Stornohaftung sind. Für sie gilt der alte Teilungsschlüssel weiter, auch wenn die Ebene organisatorisch nicht mehr existiert. Das setzt voraus, dass die historische Zuordnung in der Akte erhalten bleibt und nicht überschrieben wird, wenn die Struktur im System neu aufgebaut wird.

Kommunikativ trägt die Umstellung nur, wenn der Wegfall einer Ebene mit einer erkennbaren Gegenleistung verbunden ist, etwa mehr Kontingent, schnellere Freigaben oder ein höherer Anteil am Abschluss. Der Ausgleichsanspruch bei Beendigung eines Handelsvertreterverhältnisses nach § 89b Abs. 1 HGB ist dabei getrennt zu prüfen und nicht mit dem neuen Schlüssel zu verrechnen.

1. 1Bestand aufnehmen: alle Partner, Ebenen, laufenden Vorgänge und offenen Stornohaftungen listen.
2. 2Stichtag je Vorgangstyp festlegen und schriftlich an alle Beteiligten geben.
3. 3Historische Teilungsschlüssel in der Akte einfrieren, statt Datensätze zu überschreiben.
4. 4Rollen und Berechtigungen neu vergeben, alte Lesezugriffe nach unten entziehen.
5. 5Verträge und Anlagen anpassen, Gegenleistung für den Wegfall der Ebene benennen.
6. 6Nach drei Monaten Kennzahlen gegen den Stand vor der Umstellung prüfen.

Entscheidungsraster: welche Struktur zu welchem Projekt passt

Die Wahl folgt vier Größen: Zahl der Einheiten, Käuferstruktur, verfügbare Führungskapazität in der Zentrale und geplante Vertriebsdauer. Kleine Projekte mit Eigennutzern und kurzer Laufzeit sprechen für eine flache Organisation, weil jede Ebene Geld kostet und Wege verlängert. Große Kapitalanlageprojekte mit vielen externen Vermittlern sprechen für Ebenen, weil die Zentrale sonst hunderte Einzelbeziehungen selbst betreuen müsste.

Prüfen Sie zusätzlich, ob Ihr System die gewählte Form überhaupt abbilden kann. Eine mehrstufige Provisionskaskade mit Stornohaftung je Ebene ist in einer Tabellenkalkulation nach dem zwanzigsten Abschluss nicht mehr prüffähig. Umgekehrt braucht eine flache Organisation keine Struktursoftware, sondern eine verlässliche Zuordnung von Einheit, Partner und Frist.

Halten Sie die Entscheidung schriftlich fest, mit Begründung und Überprüfungstermin. Eine Struktur ist kein Dauerzustand, sondern eine Annahme über den Vertrieb der nächsten zwölf Monate.

• Bis etwa zwanzig Einheiten und ein Projekt: flach organisieren, Zentrale führt direkt.
• Viele externe Vermittler und Kapitalanlageeinheiten: Ebenen zulassen, Teilungsschlüssel begrenzen.
• Keine Führungskapazität in der Zentrale: Ebenen einziehen, aber Prüfrechte zentral halten.
• Mehrere Bauabschnitte parallel: Struktur je Abschnitt entscheiden, nicht je Unternehmen.
• Unklare Käuferstruktur: flach starten, Ebenen erst nach belegtem Bedarf ergänzen.