Vertriebsforecast Neubauprojekt: gewichtete Prognose je Einheitentyp

Warum pauschale Wahrscheinlichkeiten im Neubauvertrieb scheitern

Öffnen Sie ein beliebiges Standard-CRM, finden Sie in der Deal-Pipeline vorbelegte Werte: Erstkontakt zehn Prozent, Angebot fünfundzwanzig, Verhandlung fünfzig, Abschluss in Aussicht fünfundsiebzig. Diese Werte sind keine Messgrößen, sondern Designentscheidungen des Softwareherstellers. Sie unterstellen einen linearen Verkaufsprozess mit gleichmäßigem Fortschritt. Der Neubauvertrieb funktioniert nicht so. Zwischen Reservierung und Beurkundung liegt bei einer finanzierten Kapitalanlage ein Finanzierungsprozess, der binär ausgeht: Die Bank sagt zu oder sie sagt ab.

Die Folge ist eine systematische Verzerrung. Vorgänge, die auf eine Finanzierungszusage warten, bekommen eine Gewichtung von fünfzig Prozent, obwohl der tatsächliche Ausgang deutlich stärker durch die Bonitätslage bestimmt wird als durch die Verhandlungsposition. Umgekehrt werden Vorgänge in frühen Phasen zu niedrig bewertet, wenn im eigenen Haus eine strenge Vorqualifizierung stattfindet und nur bonitätsgeprüfte Interessenten überhaupt in die Reservierung gelangen.

Hinzu kommt der Aggregationsfehler. Eine gewichtete Pipeline über alle Einheiten hinweg mittelt Kaufprofile, die sich fundamental unterscheiden. Ein Zwei-Zimmer-Apartment im Anlagevertrieb und eine Vier-Zimmer-Wohnung für Selbstnutzer teilen weder die Entscheidungsdauer noch die Absprungpunkte. Wer beides in einer Kennzahl zusammenfasst, erhält einen Wert, der für keinen der beiden Fälle stimmt.

Die Konsequenz ist nicht, auf Gewichtung zu verzichten. Die Konsequenz ist, die Gewichtung aus den eigenen Daten abzuleiten. Dafür brauchen Sie ein Phasenmodell, das nicht interpretierbar ist, sondern über objektive Ereignisse definiert wird.

• Standardgewichtungen unterstellen linearen Fortschritt, der Finanzierungsprozess verläuft aber binär.
• Aggregierte Pipelines über alle Einheitentypen mitteln unterschiedliche Kaufprofile zu einem unbrauchbaren Wert.
• Vorqualifizierungstiefe verschiebt die tatsächlichen Übergangsquoten deutlich gegenüber jedem generischen Modell.
• Ohne Zeitkomponente sagt eine gewichtete Summe nichts darüber aus, wann der Umsatz eintritt.

Das Phasenmodell: objektive Übergangskriterien statt Einschätzung

Eine Phase taugt nur dann als Forecast-Grundlage, wenn zwei verschiedene Personen unabhängig voneinander denselben Vorgang derselben Phase zuordnen würden. Das gelingt nur über Ereignisse, die dokumentiert vorliegen: ein versendetes Exposé, eine unterzeichnete Reservierungsvereinbarung, ein eingegangener Finanzierungsnachweis, ein bestätigter Notartermin. Formulierungen wie hohes Interesse oder heiße Spur sind keine Phasen, sondern Meinungen.

Für den Neubauvertrieb hat sich ein Modell mit sechs bis sieben Phasen als tragfähig erwiesen, weil es die kritischen Übergänge einzeln sichtbar macht. Entscheidend ist, dass zwischen Reservierung und Beurkundung mindestens zwei Phasen liegen, denn genau dort entsteht die größte Prognoseunsicherheit. Wer Reservierung und Beurkundung direkt aneinandergrenzen lässt, verliert die Möglichkeit, Finanzierungsausfälle vorab zu erkennen.

Jede Phase braucht ein definiertes Eintrittsereignis, ein Pflichtfeld, das dieses Ereignis belegt, und eine Regel für den Rückfall. Rückfälle sind der am häufigsten unterschätzte Punkt: Wenn ein Vorgang von der Finanzierungsphase zurück in die Beratung fällt, weil die Bank abgelehnt hat, muss das im System sichtbar bleiben. Sonst rechnen Sie später Übergangsquoten auf Basis eines geschönten Verlaufs.

Die technische Umsetzung entscheidet über die Datenqualität. Wenn die Phase nur manuell gesetzt wird, entstehen Lücken. Sinnvoll ist, den Phasenwechsel an das Vorliegen eines Dokuments oder eines Feldwertes zu koppeln, sodass er automatisch ausgelöst wird. Die Projekt- und Einheitenverwaltung sollte den Status der Einheit und den Status des Vorgangs getrennt führen, sonst kollidieren Reservierungslogik und Vertriebsphase.

1. 1Kontakt qualifiziert: Bedarf, Budgetrahmen und Kaufzeitraum sind erfasst, Erstgespräch dokumentiert.
2. 2Objektbezug hergestellt: Konkrete Einheit oder Einheitentyp ist zugeordnet, Exposé und Preisliste versendet.
3. 3Beratung vertieft: Besichtigung oder Musterwohnungstermin stattgefunden, Berechnung zur Kapitaldienstfähigkeit liegt vor.
4. 4Reservierung: Reservierungsvereinbarung unterzeichnet, Einheit im System gesperrt.
5. 5Finanzierung in Prüfung: Unterlagen vollständig an die finanzierende Stelle übergeben, Eingang bestätigt.
6. 6Beurkundungsreif: Finanzierungszusage liegt vor, Kaufvertragsentwurf versendet, Notartermin angefragt.
7. 7Beurkundet: Notartermin stattgefunden, Urkundennummer im System hinterlegt.

In der Software

Kennzahlen, die aus den echten Deals kommen

Abschlussquote, Umsatzentwicklung und Pipeline-Wert entstehen aus den erfassten Vorgängen — ohne Nacherfassung in einer zweiten Datei.

Berichte

Übergangsquoten aus den eigenen Daten berechnen

Die Gewichtung einer Phase ist die Wahrscheinlichkeit, dass ein Vorgang, der diese Phase erreicht hat, am Ende beurkundet wird. Rechnerisch ist das das Produkt aller nachfolgenden Übergangsquoten. Wer also wissen will, wie viel eine Reservierung wert ist, multipliziert die Quote von Reservierung nach Finanzierungsprüfung mit der Quote von Finanzierungsprüfung nach Beurkundungsreife und dieser wiederum mit der Quote von Beurkundungsreife nach Beurkundung.

Die Berechnung braucht abgeschlossene Kohorten. Nehmen Sie alle Vorgänge, die in einem definierten Zeitraum eine bestimmte Phase erreicht haben, und prüfen Sie deren Endzustand. Laufende Vorgänge dürfen nicht in den Nenner, sonst rechnen Sie die Quote systematisch zu niedrig. Ein Vorgang, der vor drei Wochen reserviert wurde und noch offen ist, gehört in keine Quotenberechnung, sondern in die aktuelle Pipeline.

Annahme: Im abgeschlossenen Betrachtungszeitraum erreichten 80 Vorgänge die Phase Reservierung. Davon gingen 68 in die Finanzierungsprüfung, 12 wurden vorher zurückgezogen. Von den 68 erreichten 54 die Beurkundungsreife. Von diesen 54 wurden 50 beurkundet. Die Übergangsquoten lauten damit 85, 79,4 und 92,6 Prozent. Die Gewichtung der Phase Reservierung ergibt sich als 0,85 mal 0,794 mal 0,926 und liegt bei 62,5 Prozent. Die Gewichtung der Phase Finanzierungsprüfung liegt bei 0,794 mal 0,926, also 73,5 Prozent.

Diese Rechnung ist bewusst simpel gehalten und genau deshalb belastbar. Sie erfordert keine Statistiksoftware, sondern nur eine saubere Historie der Phasenwechsel. Ein Reporting, das Phasenübergänge mit Zeitstempel protokolliert, liefert diese Daten ohne Zusatzaufwand.

Segmentierung: warum je Einheitentyp gerechnet werden muss

Ein Neubauprojekt mit gemischtem Wohnungsmix bedient mehrere Käufergruppen gleichzeitig. Kompakte Ein- und Zwei-Zimmer-Einheiten gehen überwiegend an Kapitalanleger, die häufig überregional entscheiden, die Wohnung nicht besichtigen und deren Finanzierung an der Kapitaldienstfähigkeit und der erwarteten Mietrendite hängt. Größere Einheiten gehen an Selbstnutzer, die Familienentscheidungen treffen, Grundrisse vergleichen und deren Prozess an ganz anderen Punkten stockt.

Diese Unterschiede schlagen direkt auf die Übergangsquoten durch. Eine Reservierung im Anlagesegment kann bei strenger Vorqualifizierung eine sehr hohe Umsetzungsquote haben, während im Selbstnutzersegment die Reservierung häufiger als Prüfoption genutzt wird. Umgekehrt ist im Anlagesegment die Abhängigkeit vom Finanzierungsergebnis größer, weil die Eigenkapitalquote im Schnitt geringer ausfällt. Beide Effekte heben sich in der Gesamtquote teilweise auf und werden dadurch unsichtbar.

Praktisch bedeutet das: Definieren Sie zwei bis vier Segmente je Projekt, nicht mehr. Zu feine Segmentierung zerstört die Fallzahl. Bewährt hat sich eine Aufteilung nach Zimmeranzahl beziehungsweise Fläche in Kombination mit dem dominierenden Nutzungszweck. Penthouse- und Sonderflächen bilden ein eigenes Segment, weil sie in Stückzahl und Preis so weit abweichen, dass sie jede Durchschnittsbildung verzerren.

Die Segmentierung muss im System als Attribut der Einheit hinterlegt sein, nicht als Freitext. Nur dann lässt sich der Forecast automatisch nach Segment gruppieren, ohne dass jemand monatlich eine Zuordnungsliste pflegt. Ein Reporting, das auf strukturierten Einheitenattributen aufsetzt, kann die Segmentauswertung ohne Nacharbeit liefern.

Die Zeitachse: Verweildauer je Phase als zweite Dimension

Eine gewichtete Pipeline beantwortet die Frage, wie viel Umsatz wahrscheinlich kommt. Sie beantwortet nicht, wann. Für die Bank ist genau das die entscheidende Größe, weil Auszahlungsvoraussetzungen und Meilensteine an Stichtage gebunden sind. Die Zeitkomponente entsteht aus der medianen Verweildauer je Phase, gemessen an abgeschlossenen Vorgängen.

Verwenden Sie den Median, nicht den Mittelwert. Einzelne Vorgänge, die neun Monate in der Finanzierungsprüfung hängen, weil ein Erbfall zu klären war, ziehen jeden Durchschnitt nach oben und erzeugen einen zu pessimistischen Forecast. Der Median beschreibt den typischen Fall und ist gegen solche Ausreißer robust. Zusätzlich lohnt es sich, das obere Quartil auszuweisen, weil es die realistische Spätgrenze markiert.

Annahme: Die mediane Verweildauer beträgt in der Reservierung 21 Tage, in der Finanzierungsprüfung 34 Tage und in der Beurkundungsreife 18 Tage. Ein Vorgang, der heute in die Reservierung eintritt, erreicht damit rechnerisch nach 73 Tagen die Beurkundung. Liegt der Stichtag der Bank in 60 Tagen, zählt dieser Vorgang nicht in die Stichtagsprognose, auch wenn seine Abschlusswahrscheinlichkeit hoch ist.

Aus dieser Logik folgt eine Steuerungsentscheidung: Wenn der Stichtag droht und die Restlaufzeit knapp ist, hilft kein zusätzlicher Lead, sondern nur die Beschleunigung von Vorgängen, die bereits weit in der Pipeline stehen. Genau diese Unterscheidung macht den Unterschied zwischen einem Forecast als Berichtspflicht und einem Forecast als Steuerungsinstrument.

• Median statt Mittelwert verwenden, um Ausreißer mit langer Klärungsdauer zu neutralisieren.
• Oberes Quartil als realistische Spätgrenze zusätzlich ausweisen und im Bankgespräch als Bandbreite nennen.
• Verweildauer je Segment getrennt messen, weil Anlagekäufe und Selbstnutzerkäufe unterschiedlich lange brauchen.
• Vorgänge, deren erwarteter Beurkundungstermin hinter dem Stichtag liegt, aus der Stichtagsprognose herausnehmen und separat ausweisen.

Die Forecast-Rechnung Schritt für Schritt

Der eigentliche Forecast ist eine Addition aus drei Blöcken: bereits beurkundete Einheiten, gewichtete offene Vorgänge mit erwartetem Termin vor dem Stichtag, und ein separat ausgewiesener Block aus Vorgängen, die zeitlich nicht mehr in den Betrachtungszeitraum fallen. Der dritte Block ist keine Prognose, sondern eine Vorschau auf die Folgeperiode und darf nicht in die Stichtagszahl einfließen.

Annahme: Ein Projekt umfasst 100 Einheiten, davon sind 38 beurkundet. Offen sind im Segment Anlage 14 Reservierungen mit 68 Prozent Gewichtung, ergibt 9,52 Einheiten, und 9 Vorgänge in Finanzierungsprüfung mit 80 Prozent, ergibt 7,20 Einheiten. Im Segment gemischt liegen 6 Reservierungen mit 60 Prozent, ergibt 3,60, und 4 Vorgänge in Finanzierungsprüfung mit 74 Prozent, ergibt 2,96. Die gewichtete Pipeline summiert sich auf 23,28 Einheiten.

Prüfen Sie im zweiten Schritt die Zeitachse. Annahme: Von den 20 Reservierungen liegen 5 so kurz vor dem Stichtag, dass die mediane Restdauer überschritten wird. Deren gewichteter Beitrag betrage 3,10 Einheiten. Dieser Betrag wird abgezogen und als Folgeperiode ausgewiesen. Die Stichtagsprognose lautet damit 38 plus 20,18, also 58,18 Einheiten, gerundet 58.

Die dritte Ebene ist der Umsatz. Multiplizieren Sie nicht die Einheitenzahl mit dem Durchschnittspreis, sondern rechnen Sie je Segment mit dem tatsächlichen Preis der konkret reservierten Einheiten. Bei gemischtem Wohnungsmix weicht der Durchschnittspreis regelmäßig deutlich vom Preis der aktuell nachgefragten Einheiten ab. Die Einheitenverwaltung liefert diese Preise, wenn Preisliste und Reservierungsstand verknüpft geführt werden.

1. 1Beurkundete Einheiten und deren Kaufpreissumme als feste Basis erfassen.
2. 2Offene Vorgänge je Segment und Phase zählen und mit der segmentspezifischen Gewichtung multiplizieren.
3. 3Erwarteten Beurkundungstermin je Vorgang aus Eintrittsdatum plus mediane Restverweildauer bilden.
4. 4Vorgänge mit Termin nach dem Stichtag aus der Stichtagsprognose herausnehmen und separat ausweisen.
5. 5Gewichtete Einheiten mit den tatsächlichen Kaufpreisen der jeweils betroffenen Einheiten in Umsatz umrechnen.
6. 6Ergebnis gegen die Vorperiodenprognose stellen und die Abweichung begründen.

Abweichungsanalyse: den Forecast kalibrieren statt verteidigen

Ein Forecast wird erst dann glaubwürdig, wenn er regelmäßig gegen die Realität geprüft wird. Die zentrale Frage lautet nicht, ob die Prognose gestimmt hat, sondern in welche Richtung und aus welchem Grund sie abgewichen ist. Systematische Überschätzung deutet auf zu hohe Gewichtungen oder zu weiche Phasendefinitionen hin, systematische Unterschätzung auf zu vorsichtige Quoten oder auf Vorgänge, die außerhalb des Systems geführt werden.

Führen Sie dafür eine einfache Kalibrierungstabelle: Prognosewert der Vorperiode, tatsächlicher Wert, absolute Abweichung, prozentuale Abweichung und eine Ursachenzuordnung in wenigen festen Kategorien. Nach vier bis sechs Perioden lässt sich erkennen, ob eine Verzerrung besteht. Erst dann sollten Sie die Gewichtungen anpassen, und zwar auf Basis neu berechneter Übergangsquoten, nicht durch pauschalen Abschlag.

Wichtig ist die Trennung zwischen Prognosefehler und Prozessveränderung. Wenn Sie mitten in der Periode die Reservierungsgebühr ändern, die Vorqualifizierung verschärfen oder einen neuen Vertriebspartner anbinden, verändern sich die Übergangsquoten real. Der Forecast war dann nicht falsch, sondern die Grundlage hat sich verschoben. Solche Eingriffe gehören dokumentiert, damit die Historie interpretierbar bleibt.

Der Umgang mit Stornos verdient eigene Aufmerksamkeit. Ein Rücktritt nach Beurkundung reduziert den tatsächlichen Wert, war aber zum Prognosezeitpunkt korrekt eingepreist. Führen Sie Stornos deshalb als eigene Zeile unterhalb des Ergebnisses und nicht als Prognosefehler, sonst kalibrieren Sie das Modell in die falsche Richtung.

Die Prognose gegenüber Bank und Geschäftsführung darstellen

Die finanzierende Bank interessiert sich für die Frage, ob die vereinbarten Abverkaufsvoraussetzungen erreicht werden. Diese Voraussetzungen sind vertraglich definiert und beziehen sich typischerweise auf einen Anteil verkaufter Fläche oder verkaufter Kaufpreissumme zu einem Stichtag. Ihre Prognose sollte deshalb exakt in der Einheit ausgewiesen werden, die im Kreditvertrag steht, nicht in einer selbst gewählten Größe.

Legen Sie die Herleitung offen. Ein Forecast mit ausgewiesener Fallzahl, Übergangsquoten und Verweildauer wirkt deutlich belastbarer als eine glatte Zahl. Nennen Sie zusätzlich eine Bandbreite: den Basiswert aus dem Median und einen konservativen Wert, bei dem Sie die Übergangsquoten der schwächsten gemessenen Periode ansetzen. Wer nur einen Wert nennt, wird bei jeder Abweichung erklärungspflichtig.

Bauträger unterliegen bei der Entgegennahme von Vermögenswerten den Sicherungspflichten der Makler- und Bauträgerverordnung, insbesondere den Voraussetzungen für Abschlagszahlungen nach § 3 MaBV. Der Vertriebsforecast berührt diese Regeln nicht unmittelbar, muss aber mit dem tatsächlichen Zahlungsstand konsistent sein: Eine beurkundete Einheit ohne vorliegende Sicherungsvoraussetzungen erzeugt noch keinen Zahlungseingang und darf in der Liquiditätsvorschau nicht so behandelt werden.

Für die Geschäftsführung ist eine zweite Sicht relevant: die Deckung. Setzen Sie die gewichtete Pipeline ins Verhältnis zum verbleibenden Ziel. Annahme: Es fehlen noch 24 Einheiten bis zur Zielmarke, die gewichtete Pipeline beträgt 20,18. Die Deckung liegt bei 84 Prozent, es fehlt also Pipeline im Gegenwert von rund vier gewichteten Einheiten. Bei einer angenommenen Reservierungsquote aus Erstkontakten lässt sich daraus der notwendige Leadzufluss ableiten.

Datenqualität: die stille Voraussetzung jedes Forecasts

Jede Forecast-Methode ist nur so gut wie die Phasenhistorie, auf der sie beruht. Die häufigsten Datenfehler sind gut bekannt: Vorgänge, die nie geschlossen werden und als Karteileichen die Pipeline aufblähen, Sammelvorgänge ohne konkrete Einheitenzuordnung, Dubletten aus mehreren Kanälen und rückwirkend gesetzte Phasenwechsel, die die Verweildauer verfälschen.

Besonders tückisch sind Vorgänge, die parallel auf mehrere Einheiten laufen. Wenn ein Interessent drei Einheiten prüft und dafür drei Vorgänge angelegt sind, zählt der Forecast ihn dreifach. Die saubere Lösung ist ein Vorgang mit einer priorisierten Einheit und einer Liste an Alternativen. Alternativ lässt sich eine Deduplizierung über die Kontakt-Id einziehen, die verhindert, dass derselbe Käufer mehrfach gewichtet wird.

Ebenso wichtig ist die Trennung zwischen Einheitenstatus und Vorgangsstatus. Eine Einheit kann reserviert sein, während der zugehörige Vorgang bereits in der Finanzierungsprüfung steht. Wer beides in einem Feld führt, verliert entweder die Verfügbarkeitsinformation oder die Prozessinformation. Eine Verwaltung, die Projekt, Einheit und Vorgang als getrennte Objekte führt, löst dieses Problem strukturell.

Ein monatlicher Pipeline-Review mit fester Agenda hält die Daten sauber: Vorgänge ohne Aktivität seit mehr als sechzig Tagen werden entweder aktualisiert oder geschlossen, Vorgänge ohne Einheitenzuordnung werden zugeordnet, und jede Phase über der Reservierung wird mit dem verantwortlichen Berater kurz bestätigt. Der Aufwand ist überschaubar, der Effekt auf die Prognosegüte erheblich.

• Karteileichen konsequent schließen: Vorgänge ohne Aktivität über eine definierte Frist gehören aus der Pipeline.
• Mehrfachvorgänge desselben Interessenten deduplizieren, sonst wird derselbe Käufer mehrfach gewichtet.
• Einheitenstatus und Vorgangsstatus getrennt führen, damit Verfügbarkeit und Prozessfortschritt unabhängig auswertbar bleiben.
• Rückwirkende Phasenänderungen protokollieren, weil sie sonst die gemessene Verweildauer verzerren.
• Vertriebspartnervorgänge im selben Phasenmodell führen, sonst fehlt ein Teil der Pipeline vollständig.

Mehrkanalvertrieb: Partnerpipeline korrekt einrechnen

Sobald ein Projekt über externe Vertriebspartner läuft, entsteht ein doppeltes Problem. Erstens meldet nicht jeder Partner den Vorgang zum selben Zeitpunkt und im selben Detailgrad. Zweitens unterscheiden sich die Übergangsquoten zwischen Eigenvertrieb und Partnervertrieb, weil Qualifizierungstiefe und Kundenzugang verschieden sind. Wer beide Kanäle in einer Quote zusammenfasst, erhält einen Wert, der die Steuerung eher behindert.

Die Lösung liegt im gemeinsamen Phasenmodell mit kanalspezifischen Gewichtungen. Der Partner arbeitet in denselben Phasen, aber die Quoten werden je Kanal gemessen. Voraussetzung ist, dass Partner ihre Vorgänge im System führen und nicht per Mail melden. Eine Partnerverwaltung mit eigenem Zugang und definierten Sichtrechten schafft dafür die Grundlage, ohne dass Partner Einblick in fremde Vorgänge erhalten.

Ein zweiter Effekt betrifft die Meldedisziplin. Vorgänge, die erst zur Reservierung gemeldet werden, fehlen in den frühen Phasen komplett. Die daraus berechnete Übergangsquote von Erstkontakt zur Reservierung wäre für diesen Kanal nicht aussagefähig. Bewerten Sie in solchen Fällen nur die Phasen ab dem Punkt, ab dem der Kanal zuverlässig meldet, und kennzeichnen Sie die frühen Phasen als nicht erhoben.

Für die Provisionsseite ergibt sich ein nützlicher Nebeneffekt: Wenn die Phasenhistorie sauber ist, lässt sich die erwartete Provisionsbelastung mit derselben Gewichtung prognostizieren wie der Umsatz. Eine Provisionsabrechnung, die auf denselben Vorgangsdaten aufsetzt, macht aus der Vertriebsprognose gleichzeitig eine Kostenprognose.

Einführung in 90 Tagen: ein realistischer Fahrplan

Der Aufbau eines belastbaren Forecasts scheitert selten an der Methode, sondern am Startpunkt. Wer wartet, bis genügend Historie vorliegt, beginnt nie. Sinnvoll ist ein zweistufiges Vorgehen: In den ersten Wochen arbeiten Sie mit begründeten Startwerten und kennzeichnen sie ausdrücklich als vorläufig. Parallel läuft die Messung, und nach der ersten abgeschlossenen Kohorte ersetzen Sie die Startwerte durch gemessene Quoten.

In den ersten dreißig Tagen definieren Sie das Phasenmodell, legen die Pflichtfelder fest, bereinigen den Altbestand und starten die automatische Protokollierung der Phasenwechsel. Diese Bereinigung ist der unangenehmste Teil, aber ohne sie rechnen Sie später auf verfälschter Basis. Setzen Sie einen Stichtag, ab dem gemessen wird, und schließen Sie alles ab, was davor unklar ist.

In den Tagen 31 bis 60 läuft der Betrieb mit Startwerten, und Sie führen den ersten monatlichen Pipeline-Review durch. Hier zeigt sich, ob die Phasendefinitionen im Alltag tragen. Häufig stellt sich heraus, dass eine Phase zu breit ist und Vorgänge sehr unterschiedlicher Reife enthält. Dann teilen Sie sie, bevor die Historie wächst.

Ab Tag 61 berechnen Sie die ersten Übergangsquoten, sofern die Fallzahl es zulässt, und stellen den Forecast erstmals in der Form auf, die Sie der Bank vorlegen wollen. Ab dieser Stelle wird der Prozess zur Routine: monatliche Berechnung, quartalsweise Kalibrierung, jährliche Überprüfung des Phasenmodells.

1. 1Tag 1 bis 15: Phasenmodell mit objektiven Eintrittsereignissen definieren und im System abbilden.
2. 2Tag 16 bis 30: Altbestand bereinigen, Karteileichen schließen, Dubletten zusammenführen, Messstichtag setzen.
3. 3Tag 31 bis 45: Betrieb mit gekennzeichneten Startwerten, erste Segmentzuordnung der Einheiten prüfen.
4. 4Tag 46 bis 60: Erster Pipeline-Review, Phasendefinitionen nachschärfen, Meldepflichten mit Partnern klären.
5. 5Tag 61 bis 75: Erste Übergangsquoten und Verweildauern berechnen, Fallzahlen dokumentieren.
6. 6Tag 76 bis 90: Forecast in Bankformat aufbauen, Kalibrierungstabelle anlegen, Berichtsrhythmus festlegen.